绩效改进计划对员工来说往往是一件可怕的事情。
然而，当它们被公平地设置时，pip可以提供一个赎回和增长的机会。
职业专家告诉商业内幕网，更多的管理者应该使用pip，但不是作为最后通牒。
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你刚刚被告知你正在执行一项工作绩效改进计划。
结束了，对吧?是时候更新你的linkedIn资料，并尽快开始申请工作了。
在很多情况下，答案是肯定的。被列入PIP通常是人力资源部门发出的警告，你可能很快就会被解雇。然而，职业专家告诉商业内幕网，如果PIP的结构合理，它不应该自动成为致命的打击。
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一些人甚至建议让更多的管理者使用pip，前提是这些计划按照其应有的用途进行部署:作为提高绩效或帮助员工重新定位的工具，而不是作为最后的90天最后通牒。
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组织咨询巨头光辉国际(Korn Ferry)招聘流程外包业务的首席执行官珍妮?麦克唐纳(Jeanne MacDonald)告诉商业内幕网(BI)，或许10%的员工应该随时参加PIP培训，以帮助那些被认为效率较低的员工。在这些人当中，有很大一部分人会退出计划，重新赢得雇主的好感。
她说:“让我们假设你让一半的人脱离了计划——他们正在康复，做得很好。”“我认为这就是好的样子，对吧?”你是在帮助人们发展自己，因为人们需要帮助。”
pip不应该是一种威胁，而是“一个完成计划的机会”。你需要展示他们的能力。我喜欢看到有人可以改变计划，”麦克唐纳说。
她认为，近年来，一些管理人员一直在等待裁员和重组计划，而不是利用pip来解雇较弱的员工。“人们不应该这样做，”麦克唐纳说。她说，相反，老板们需要承担一项必要的、有时很困难的工作，那就是指导那些需要提高绩效的员工。
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管理顾问保罗?法尔科内(Paul Falcone)说，pip会让人产生恐惧，但如果设置得当，它实际上是一个有用的工具，可以帮助人们在工作中成长。法尔科内是《101个记录员工绩效问题的例子》一书的作者。他说，他在人力资源部门工作了几十年，见过很多这样的情况:一名员工扭转了局面，放弃了计划，最终成为了一名更有价值的员工。
法尔科内告诉商业内幕网，雇主应该具体说明员工需要完成哪些工作才能摆脱计划。“作为雇主，你有义务帮助你的员工取得成功。你不能只是给他们一张停车罚单，然后说，‘给你。再犯，你就被解雇了。’”他说。
法尔科内认为雇主不应该针对一定比例的员工制定改善计划。他也不喜欢所谓的排名和拉扯——雇主给所有员工打分，把垫底的那部分赶出去。
法尔科内说:“该做的就做。”他指的是只有在需要裁员的时候才会裁员。“不要制造它。”
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他说，管理者不应该让一部分员工参加PIP项目，而应该专注于与员工沟通如何改进，这样当需要实施PIP项目时，就不会让任何人感到意外。
当然，并不是所有的pip项目都是出于善意来帮助工人的。即使是这样，大多数参加这些计划的员工也不会对此感到高兴。在很多情况下，工人们都表示，他们觉得自己受到pip的不公平对待。
法尔科内说，在员工和老板之间的信任似乎受到侵蚀的情况下，PIP可能意味着是时候离开了。在某些情况下，经理受够了员工，只想让这个人离开。法尔科内说，很难从中恢复过来。
那些不确定PIP是否只是被解雇的倒数第二步的员工可以询问，看看他们会得到什么样的反应。
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“如果经理开始低头看他们的鞋子，他们就不会对视，他们的肢体语言就会变得皱巴巴——他们开始交叉双臂，做其他的事情——你知道吗?是的，他们可能会说，‘不，这就是它，’”法尔科内说。
他说，工人们还应该向PIP提交一份书面答复。这样做可以帮助他们证明他们不会再犯让他们陷入麻烦的某种行为，或者可以让他们讲述自己的故事。
巴布森学院的组织行为学教授丹娜·格林伯格告诉商业内幕网，pip应该是最后的手段。
“我们当中没有人能完美地完成工作，”她说。“管理者需要习惯于不断地给予反馈，在员工表现出色的时候抓住他们，并指导他们改进自己的弱点。如果你经常这样做，那么绩效改进计划最终应该针对那些可能真的不适合自己工作的员工。”
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法尔科内说，一个好的PIP，明智地使用，可以帮助双方。
“通过确保员工了解问题所在，你就表明了作为雇主你愿意提供帮助。他们通常会扭转局面。这是拯救员工的好方法。”“这不仅仅是一种记录员工离开公司的方式。”
