预算编制首先是一个有数字的商业计划。这是来年令人作呕的细节所带来的所有愿望和想法的高潮。预算编制也是各级经理，高管和业主的游戏。“承诺和过度交付”是很多酒店经营者的游戏，因为他们的激励措施与预算挂钩。错过共和党，酒店当年的“营业利润总额”目标是一个大问题。连续两年错过，根据管理协议中的内容，您的品牌可能会消失。
在查看预算时，您想要查看的第一件事是P＆L风格报告，从左到右列出以下内容：明年的预算，当前年度的最新重新预测，当前预算和去年的实际情况。此外，您还需要前3 - 5年的详细级别数据。入住率，费率，转换率，平均餐饮客户支出，每个部门的费用，生产率和平均工资率有哪些趋势？在房间，餐饮，非经营部门和共和党的年度流量怎么样？只要您掌握了实际的历史记录，您的系统就应该能够产生这种效果。花点时间在您的审核时间表之前准备好这份报告，这将使生活更加轻松。
您要检查的第二个工具是相对于当前预算和去年的YTD实际业绩。在这里您可以找到来自许多成员的最常见的诱饵和开关程序。假设我们正在审核9月中旬的预算。您将需要YTD August P＆L，与去年的年初至今和YTD预算进行详细比较。在这个想象的场景中，酒店去年表现不错，8月份收入增加了100万，GOP增加了60万美元。相对于当年的预算，同样的比较显示出来。这就是诱饵。
现在关键的是，当我们查看当前全年的年终滚动预测并将其与去年的全部预算进行比较时，您经常会发现我们看到YTD停止甚至更糟的繁荣，它将会逆转。为了捍卫今年最后四个月的糟糕表现，你会听到去年曾经有过一次意外收获的惊人故事，事件和业务，这些都是去年一生一次的交易，回扣和信贷。为了防止今年年底预算的下滑，你会听到有关费用时间，清洁项目和人工应计的抱怨。这些是沙袋的故事，你已被警告过。
在预算上投入一些水和他们的YTD表现与Y-末端数据之间的一个确定的方法是去年的情景布局。去年预算时间他们的故事与当年的表现有什么关系？他们是如何完成这一年的？预算是一年一度的活动，值得付出努力。如果我能够将GOP中最后一个季度的表现低估200K，这意味着明年的预算目标至少要少20万。阻止沙袋游戏的一个好方法是对1月中旬的预算进行最终审查。大多数酒店都可以用自己的品牌摆弄这个，所有权应该坚持下去。
您准备好的第二个工具是您的团体房间报告。节奏是什么？在许多酒店中，团体构成了商业基础。了解团体房间图片对预算编制过程至关重要。我们明年和我们的皮卡一起去哪儿，去年我们在哪里？这家酒店目标书上的年终交叉团体房间是什么？我们需要走多远才能到达那里？这与去年相比如何？每个月的确定和暂定数字是多少？每个月的相关房价是多少？如果需要最低限度的宴会花费怎么样？产量的机会在哪里以及需求期在哪里？全市活动的预测是什么？
您需要根据预订/销售系统检查此组房间报告。测试这种情况的一种方法是查看去年在最后一季的表现，并在书上制作团体房。酒店因在最后一个季度集团合同破产而破坏大坝而臭名昭着。不要因明年团体表现下降的故事而被出售。
公司房晚可以为许多酒店提供基地。您需要看到企业客房生产分析。谁是前20名合同？他们去年和今年的年初产量是多少？有什么比率和明年的策略是什么？谁是最佳表现者？谁没有制作他们承诺的房间之夜？谁有最后一个房间？我们需要对谁采取激进措施？对公司客房业务采取坚定的策略是许多酒店的关键组成部分。在正在上升的市场中尽可能调整此基础是您想要寻找的。如果您的市场紧张或收缩，保留这个基础非常重要。
您将要准备好的第三条非常有价值的信息是报告，其中详细列出了预算中包含的所有公司和区域品牌相关费用以及与去年实际支出和当前Y-的比较按个别计划结束预测。如果您要查看品牌化的托管酒店，此报告至关重要。品牌销售管理服务。品牌努力授权计划，他们希望业主支付。什么是您的运营预算，该品牌将最终向您收取费用？这些程序有意义吗？按计划去年的预算是多少，今年的预测支出是多少？哪些程序是可选的，哪些可选程序包含在预算中？哪些程序是强制性的，它们有多少，为什么？
如果您是拥有者，了解来自您的品牌的预算分层是至关重要的。如果您管理酒店，您也希望能够牢牢掌握这一点。在许多情况下，资金是预算编制的，从不用于公司计划。酒店喜欢根据品牌的方向包含预算项目，酒店不会花这笔钱。这是一个很好的方式来扩大预算并使用它是一个企业计划的原因。
在任何酒店预算中，最大的成本是劳动力。要查看任何酒店的人工预算，您需要能够衡量生产力。明年的预算生产率是否优于今年的表现？你最好希望如此。为什么有人会为他们的酒店提出预算并降低劳动生产率？明年我们将售出多少房间，房间部门需要多少小时的劳动力？我将在餐饮服务中为多少客户服务，为每一餐服务需要多少小时的劳动力？我在每个非运营部门拥有多少EFTE，这与当年和去年相比如何？
酒店养成了添加尸体的习惯。如果您在预算中看到的只是工资单的美元而没有相应的每小时统计数据，EFTE和生产率测量值，那么您就可以在裤子的位置上飞行。即使这些统计数据未包含在您的预算和实际财务报表中，也很容易找到它们，并且必须对生产率的预算劳动力进行支持性分析。如果您需要审核并最终批准预算，则需要了解生产力。
另一方面，从生产率的角度看平均工资率，它们是否与现实相符？明年的工资变动计划是什么 - 工会合同，地方工资法？一切都在那里。您只需要知道要求什么以及在哪里找到它。
Revpar索引是另一个关键文件。去年和去年的房地产指数有哪些？费率和入住率，团体和休闲之间有什么关系？这与2018年酒店增长预测和酒店目前的REVPAR指数位置有何关系？我们在谈论分享还是我们分享？我们是从入住率，房价，团体或休闲中获得或失去的份额？您应该看到酒店的策略与您市场的REVPAR指数预测之间存在直接关联。
您希望查看并详细了解的第二份报告是您所在市场的供需指数。整个市场的图片是什么？酒店的位置如何对应; 历史上在过去3 - 5年，今年，明年及以后？该报告还应包括市场中计划的新库存。我们希望看到一张图片，显示我们的酒店在其市场中获得收益。如果没有，那么我们在做什么来解决这个问题呢？
人员配置指南是另一个必备文件。酒店的固定和可变职位是什么？您将希望看到此报告针对整个操作进行了布局。您希望为运营和非运营部门看到这一点。看一下像前台这样的部门，看看一年中每天都有人事配方。例如：在办公桌前，我们运营7-24，第一步是从我们每天需要的固定职位开始。然后添加增加的工作人员和处理不同级别，单独的团体和休闲室的到达，离开和入住所需的时间。在我的例子中，我们有一个300间客房的酒店。无论入住率如何，我需要两名夜间工作人员，以及三名上午和下午四名工 那是我固定的前台办公人员。100次到达后，我需要添加第4 次下午。经过165发来的，我需要5 个点。有了我的AM，我只需要在100次离开后第 4 次。随着我的过夜，我只需要第三次周末入住超过200间客房以增加安全性。应该制定详细的人员编制指南，并且酒店的日常活动可以填充司机，并且您有一个强大的工具！
我看到的最糟糕的事是酒店提出低收入和低流量的预算。根据您的市场，当前表现和历史表现，您应该在准备预算之前看到明年出现的情况。我的一位老总经理喜欢在5分钟内完成预算。他会知道过去3年的历史年收入增长，他了解当前的市场状况，没有人知道明天会发生什么。他会说这样的话：“在过去3年里，我们平均每年增长7％，同期我们对GOP的流量为56％。所以，让我们不要浪费任何时间，明年我希望看到6.5％的收入增长和50％的GOP流量，让我们让企业和业主告诉我们在哪里可以找到更多。“
真的很简单。基于良好的绩效和良好的整体管理，产生合理的正面形象。我们为什么要生产一只狗并尝试出售它？这么多酒店在第一轮预算中犯了这个错误。企业和地区团队通常会在向业主展示之前找到这些并将其弄好。
最重要的是，您的预算可以说明您的管理能力 - 您如何管理销售团队，餐饮和宴会，整个运营以及最终交付GOP。如果你做预算并且缺乏增长和流动，这只是指出你需要去哪里工作。不要提出您的问题，提出您的解决方案。
